Por: Jorge Mario Forero Botero
El cierre de año pone a prueba algo más que los presupuestos: la capacidad de convertir planes en resultados y demostrar, con información confiable, qué ha cambiado para la ciudadanía.
Con el tercer trimestre cerrado y el fin de año cada vez más cerca, alcaldías y gobernaciones tienen una tarea que va más allá de consolidar informes: revisar el avance físico y financiero de sus planes de desarrollo y sus planes institucionales para entender cómo van y proyectar cómo cerrarán. Qué metas siguen rezagadas, cuáles no han arrancado y qué recursos continúan sin movilizarse.
En la gestión pública solemos mirar hacia afuera cuando algo no avanza. Se culpa al Congreso, a una asamblea, a un concejo, a una norma, a un trámite o a la falta de recursos. Y, sin duda, muchas veces esas barreras existen.
Pero hay otra realidad menos visible y mucho más cotidiana: proyectos aprobados que no arrancan, presupuestos disponibles que no se comprometen a tiempo y administraciones que se acercan al cierre con una ejecución todavía rezagada.
Los datos del Departamento Nacional de Planeación ayudan a dimensionar el reto. En la Medición de Eficacia 2025, presentada en julio de 2026, el promedio nacional fue de 27,3 puntos sobre 100. No es un porcentaje de presupuesto ejecutado: el índice considera el avance físico ponderado de las metas y reconoce la calidad de la información que lo respalda. El dato invita a preguntarnos cómo estamos conectando lo que planeamos, lo que ejecutamos y lo que podemos demostrar.
En esos casos, el problema no se agota en la falta de autorización. También está en la capacidad de ejecutar. Una autorización, un presupuesto aprobado o una herramienta nueva no sustituyen la organización que la institución necesita para aprovecharlos.
Y ejecutar no significa simplemente gastar. Significa convertir un plan de desarrollo en proyectos bien formulados; esos proyectos en procesos contractuales oportunos; los contratos en bienes y servicios; y esos bienes y servicios en resultados que la ciudadanía pueda sentir.
Ese recorrido parece sencillo en el papel. En la práctica exige coordinación, información confiable, cronogramas realistas, estudios previos bien construidos, presupuesto alineado, responsables claros y seguimiento permanente.
Cuando alguna de esas piezas falla, la ejecución se frena. Por eso no siempre es correcto concluir que una entidad no ejecuta porque sus funcionarios no trabajan o porque falta voluntad política. Muchas veces lo que falta es arquitectura pública.
Falta conectar planeación con presupuesto. Falta que contratación converse con las metas del plan. Falta anticipar los tiempos administrativos. Falta organizar la información. Falta saber qué proyecto está en riesgo antes de que el atraso sea irreversible. Y falta, sobre todo, tener esa información lista antes de que llegue la urgencia que la exige.
Lo veo con frecuencia en la gestión territorial: no basta con tener una buena idea ni con conseguir los recursos. Una administración puede tener dinero disponible y, aun así, llegar tarde a los resultados. Las capacidades de una alcaldía pequeña y una gobernación son distintas, pero ambas necesitan conectar planeación, presupuesto y ejecución.
Por eso, el seguimiento debe permitir anticipar qué recursos podrían quedar disponibles al cierre e incorporarse al presupuesto siguiente como recursos del balance. Que existan esos saldos no demuestra, por sí solo, una mala gestión. Pero cuando provienen de retrasos evitables, la pregunta es inevitable: ¿Qué solución para la comunidad quedó aplazada?
La preocupación es especialmente sensible cuando se trata de recursos del Sistema General de Participaciones, que financian servicios como educación, salud, agua potable y saneamiento básico. Los saldos con destinación específica conservan esa finalidad al pasar a la siguiente vigencia. Sin embargo, conservar el dinero no compensa el tiempo que una comunidad lleva esperando una respuesta.
La ejecución no debería revisarse solamente cuando termina el año. Debe convertirse en una conversación permanente de gobierno: qué está retrasado, por qué, quién debe actuar y qué decisión puede destrabarlo. Tampoco se trata de contratar a cualquier costo para mejorar una cifra de diciembre. La prisa no reemplaza la planeación.
Además, lo que está en juego no es únicamente el cierre de 2026. En 2027 termina el actual periodo de alcaldes y gobernadores. La pregunta también es qué balance de gobierno se está construyendo: uno con resultados verificables y pendientes reconocidos, o uno que termine maquillando rezagos e inflando avances. Un informe puede mostrar porcentajes favorables; la ciudadanía necesita reconocer esos avances en su vida cotidiana.
Porque un presupuesto sin ejecutar no transforma un territorio. Una meta escrita no cambia una comunidad. Y un proyecto aprobado que nunca llega a la gente sigue siendo apenas una promesa.
Quizás una de las tareas más importantes del Estado no sea diseñar cada vez más planes, sino construir mejores capacidades para convertirlos en resultados. Eso es arquitectura pública: lograr que las normas, los recursos, los procesos y las personas funcionen como un sistema. Y ahí, muchas veces, está la verdadera barrera.
Arquitectura pública para resultados.
